Eine globale Plattformstrategie wird engagiert und zielgerichtet und damit erfolgreich umgesetzt, wenn Führungskräfte und Mitarbeitende ein einheitliches Verständnis von den notwendigen Veränderungen haben.
Ausgangssituation
Viele große, internationale Unternehmen sind in den 1990iger Jahren besonders durch Internationalisierung und Akquisitionen gewachsen. Vielfach wurden dabei auch Produktmärkte hinzugezogen, die jenseits des viel zitierten Kerngeschäfts lagen.
Die Unternehmen wuchsen, mit zunehmenden Erwartungen der Kunden, erhöhtem Wettbewerbsdruck und erhöhtem Preisdruck war das Wachstum aber meist nicht profitabel.
Ein Grund hierfür ist, dass die gewachsenen Unternehmen förmlich aus vielen kleineren Organisationseinheiten bestand. Diese meist Tochterunternehmen in anderen Ländern waren nahezu autonom und ihre Ziele nur eingeschränkt an die Ziele des Gesamtunternehmens angelehnt. Darüber hinaus existierten Funktionen durch die dezentrale Organisation mehrfach, z.B. Marketing, HR, und jede Einheit dieser Funktionen verfolgte eigene Ansätze. Synergien wurden kaum genutzt, z.B. Best Practice Sharing, weil auch die internen, strukturellen Rahmenbedingungen hierfür nicht gegeben waren.
Plattformstrategie als globale Integrationsmaßnahme
In der ersten Dekade des 21. Jahrhunderts entwickelte sich daher zunehmend ein Trend zur Schaffung von Synergien und gemeinsamen Plattformen im Gesamtunternehmen – einer Plattformstrategie. Unterstützend wirkten herbei die rechtlichen Lockerungen im Waren-, Dienstleistungs- und Kapitalverkehr wie auch Technologie.
Nehmen wir das Beispiel eines der größten Automobilunternehmens der Welt. Anfang 2000 wurden die verschiedenen, weltweit ansässigen Tochterunternehmen und Joint Ventures auf eine gemeinsame Strategie und gemeinsame strategische Ziele eingeschworen. Die strategischen Initiativen einer jeden Landesgesellschaft sollten direkt der Erfüllung der strategischen Ziele des Gesamtunternehmens dienen („Alignment“). Auch dies gehört zu einer Plattformstrategie. Im Ergebnis sollten Ingenieure fortan gemeinsam länderübergreifend an Konzepten arbeiten, z.B. für Schaltgetriebe.
Die Ingenieure waren meist gut vertraut mit den Zielen ihrer eigenen Landesgesellschaft. Die Ziel des Gesamtunternehmens oder die der anderen Landesgesellschaften kannten sie jedoch meist nicht.
Die Ingenieure haben die Veränderung als Verlust von Autonomie in ihrer Entwicklungsarbeit wahrgenommen. Zudem war es herausfordernd, mit anderen Spezialisten des gleichen Arbeitsbereichs gemeinsam an einem Konzept zu arbeiten – und das über sprachliche und kulturelle Grenzen hinweg.
Die Ingenieure reagierten vielfach mit Frustration, Verunsicherung und schließlich mit Widerstand.
Ein Verständnis vom Warum, Was und Wie der Veränderung hat geholfen, die neuen Fähigkeiten, Einstellungen und Verhaltensweisen zu entwickeln. Dadurch zogen die Ingenieure an einem Strang und haben die Veränderung zielgerichtet und engagiert unterstützt.
Fazit
Plattformstrategien führen nur zum Erfolg, wenn Führungskräfte und Mitarbeitende die notwendigen Veränderungen klar nachvollziehen können. Wichtig dabei ist, dass das Verständnis einheitlich ist. Auf diese Weise entsteht Alignment und Engagement – Grundvoraussetzungen für den Erfolg. Hierzu ist der Einsatz entsprechender Methoden des Change Managements bzw. der Change Communication erforderlich.
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